En muchos casos el liderazgo tradicional centrado en la planificación y en la organización, preocupado por dirigir y controlar, basándose principalmente en el pensamiento lógico e interpretando cualquier imprevisto como un caos, no sirve para enfrentarse a los nuevos retos actuales que afrontan los mandos intermedios.

La aceleración del cambio, la multidisciplinariedad, la globalización y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, imponen una necesidad de adaptar el estilo de liderazgo a esta nueva realidad.

El coaching nos aporta conocimientos y herramientas para poder ejercer un liderazgo más centrado en el “ser” que en el “hacer”. Un estilo de liderazgo basado en las competencias personales, el autoconocimiento, el pensamiento paradójico, la autogestión emocional y el incremento de la conciencia, asumiendo el cambio continuo y la “crisis” como fuente de oportunidad.

Liderar es guiar personas y la excelencia en esta función requiere utilizar todos los recursos disponibles. En definitiva, para que un mando intermedio pueda ejercer un liderazgo de calidad es necesario que comprenda sus propias reacciones emocionales y las de sus colaboradores, así como las variables que influyen en la actividad y el rendimiento, propio y de su equipo.

El coaching basándose en el conocimiento que está aportando la neurociencia cognitiva sobre la interconexión de nuestras emociones, pensamientos y conductas, en procesos internos y en relación a los demás, puede ser de gran utilidad para el mando intermedio.

Procesos como la planificación, la resolución de problemas, la toma de decisiones, el manejo del estrés, la comunicación, etc., están presentes cuando se dirige un equipo. Conocer el funcionamiento cerebral que subyace a dichos procesos facilita la comprensión y el desarrollo de las competencias del líder.

Dentro del nuevo paradigma empresarial en el que la realidad se contempla como algo cambiante, global e interrelacionado, necesitamos valernos del conocimiento científico interdisciplinar para poder mejorar nuestros procedimientos y métodos de liderazgo.  Ya no sirve una visión reduccionista y mecanicista para enfrentarse a los retos actuales.

Es curioso comprobar cómo los últimos descubrimientos sobre el funcionamiento del sistema nervioso central del ser humano demuestran que el cerebro está preparado para cambiar de opinión aunque no sea fácil; que construimos el futuro basándonos en nuestras experiencias del pasado; que los procesos no conscientes tienen una gran utilidad, incluso que no todas las actitudes irracionales son totalmente inválidas; que estamos programados de tal forma que nuestro cuerpo y nuestra mente forman un todo en el que no podemos establecer grandes separaciones funcionales, sino interrelaciones muy estrechas.

Todo esto pone de manifiesto el gran potencial y la capacidad de cambio que tenemos en relación a nuestra necesidad de adaptación al medio. En este caso de mejorar en nuestro estilo de liderazgo mediante las técnicas del coaching.

Siguiendo el esquema de Goleman, Boyatzis y McKee  (2.003), en realidad no se concibe un estilo único de liderazgo emocionalmente inteligente, sino más bien una sucesión de estilos adaptados a la realidad cambiante que convergen en lo que llamaron “liderazgo resonante”. Estos estilos son:

• Visionario. Esboza un objetivo común que resulta motivador. Muy necesario en los cambios y cuando se necesita una dirección clara.
• Coaching. Establece puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización. Favorece el desarrollo personal y profesional de los colaboradores.
• Afiliativo. Establece una relación armónica. Muy útil para salvar diferencias personales en un equipo.
• Democrático. Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. Favorece el acuerdo y el consenso.
• Timonel. Establece objetivos estimulantes y desafiantes. Orientado a resultados.
• Autoritario. Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.  Puede ser necesario cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos.

Para conseguir ejercer un “liderazgo resonante” es interesante plantearse el funcionamiento combinado entre lo que sucede (acontecimientos), lo que pensamos (actitudes) y sus consecuencias (emociones y conductas).

Además, según Goleman (2005) “los líderes verdaderamente eficaces se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, lo cual incluye la auto concienciación, auto regulación, motivación, empatía y destrezas sociales”.

Todos estos factores facilitan que el mando intermedio se desarrolle personalmente y en su actuación como coach, favorezca el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores y facilite la conexión de su equipo con los objetivos de la organización.

El coaching puede entenderse como un estilo de liderazgo basado en conversaciones entre el líder-coach (mando intermedio) formado en coaching y el coachee que sería la persona (o equipo) que recibe el coaching. El líder-coach a través de las habilidades de comunicación, facilita que el coachee profundice en su autoconocimiento, se marque unos objetivos, analice la realidad y sus opciones, para desarrollar un plan de acción que le lleven a conseguir sus metas.

En este contexto es importante trabajar con los procesos relacionados con el “saber” (conceptos y conocimientos sobre lo que hay que hacer y los motivos para hacerlo), procesos relacionados con el “saber hacer” (procedimientos y actuaciones prácticas, mecanismos concretos) y procesos relacionados con el “saber ser” (actitudes necesarias para desarrollar de forma práctica las actuaciones basadas en conocimientos).

En GA Consultores creemos que los mandos intermedios que utilizan las herramientas del coaching consiguen dirigir con un valor añadido de motivación e inspiración que consigue resultados extraordinarios. Alguien dijo que las empresas necesitan menos administradores y más líderes, y el coaching es una forma sencilla, práctica y rápida de conseguirlo.

Eduardo Lazaro Ezquerra.Psicólogo y socio de Ga Consultores.